La “respondibilidad” Gerencial
Elliott Jaques (*) utiliza el término "accountability" (concepto y/o término que carece de equivalente en la lengua española) para referirse al tipo de responsabilidad por la cual se debe rendir cuenta, concepto faltante por cierto y fundamental en el diseño de los sistemas ejecutivo-jerárquicos, en el ámbito tanto público como privado. La accountability es el tipo de responsabilidad que compromete al ocupante de un rol gerencial o de jefatura, a través de la rendición de cuentas ante su propio jefe, entendido como superior jerárquico,por los resultados del trabajo de sus propios colaboradores y por la condición laboral de estos. El desempeño eficiente, el ejercicio dela ecuanimidad y el talento personal requieren estar sellados por este compromiso.
Por tanto la fuente en su posible traducción propone el término "respondibilidad" “responsabilidad” “rendición de cuentas” “responder por”para trasmitirlos conceptos de responsabilidad ante la comunidad, compromiso moral,legal y contractual. Respondibilidad se refiere a la obligación que tiene el servidor electo, así como todo aquel que ocupa un rol por delegación de rendir cuentas morales y de responsabilizarse por los resultados de su acción.
Démosle contenido a la respondibilidad. Los valores de los que se ocupa la ética son susceptibles de formar parte del contenido de las orientaciones básicas y de las políticas de una organización. La ética se presenta como contrapartida de la corrupción: sus valores trascendentes requieren por ello ser protegidos y reforzados como condición de supervivencia, para preservar la capacidad creadora y el avance de los sistemas en el mediano y largo plazo.
Antes señalamos la necesidad que tiene el público de transparencia y credibilidad por parte de la organización que lo atiende y de sus autoridades. De manera que el refuerzo de estos valores a través de políticas que enmarquen el accionar de todos los individuos que forman parte de un sistema organizacional es prioritario.
La constitución de sistemas organizacionales e institucionales, consistentes y transparentes susceptibles de despertar confianza en el cliente interno y externo y por tanto en la opinión pública, constituyen una condición imprescindible para el desarrollo de una organización privada y/o pública. Por tanto los valores y en consecuencia los principios éticos refuerzan la confianza, que constituye así un valor fundamental para la sustentabilidad.
La confianza,según E. Jaques, constituye un atributo de la personalidad que refuerza la interacción colaborativa entre la gente. Su presencia supone credibilidad, crédito, esperanza, construcción, espíritu de comunidad. Y su opuesto, la desconfianza, implica la disociación, el prejuicio, la intolerancia, con sus secuelas de agresión y violencia, factores degradantes del sistema.
En las organizaciones, por tanto en las culturas que las sustentan y promueven credibilidad son al menos imprescindibles el sostenimiento y ejercicio de ciertos principios éticos que sustentan políticas de la organización como:
Equidad y justicia distributiva.
Equidad en todas las conductas que guían el ejercicio de la función.
Igualdad de oportunidades.
El principio del mérito, que sustenta un sistema equitativo de sanciones y reconocimientos que facilita a todos las posibilidades de crecer según su desarrollo individual. Si este sistema no funciona, hay marginación y exclusión.
Autoridad justa, con aptitud de escuchar, contener y ofrecer el contexto que permita el crecimiento. Esto es, personas que se comprometen y acepten sus responsabilidades como desafíos, esto es, Gerentes que conduzcan, orienten y sepan valorar y evaluar.
Organizaciones construidas a escala humana, en las que el sujeto tiene un lugar reconocido y su aporte es valorado y tomado en cuenta en su especificidad –esto es, donde cada sujeto recibe un tratamiento diferencial y personal-.
Las organizaciones que sesustentan en la respondibilidad por parte de sus cargos ejecutivosy por tanto promueven espacios de trabajo saludables y sosteniblespor parte de sus actores promueven desde sus culturas las siguientespremisas:
Definir el sentido, orientación y políticas de la organización
Comenzando por definir la misióny la visión de la organización y las políticas, dentro de lascuales los principios deben estar claramente establecidos.
Estaes la tarea de los gerentes, responsables, en función de cargos querevisten jerarquía, cuya conducta ha de ser coherente con lo quepostulan, pues los dobles mensajes llevan a la anomia y la pérdidadel compromiso.
Fortalecer la función gerencial como condición para afirmar la autoridad. Reforzar el principio de Respondibilidad.
En manos de los gerentes estádepositada la administración de la equidad y la justicia. Tandelicada función requiere que sólo hombres y mujeres probados,creativos y con talento accedan a esos cargos, en los que la relaciónentre la complejidad del puesto y la capacidad del que lo ocupaadquiere una extrema importancia. Ellos deben responder no sólo porla efectividad y los resultados de sus equipos, sino por su conductay transparencia: a ese fin, corresponde que estén dotados de laautoridad necesaria para realizar la selección, evaluación,promoción y –eventualmente- la separación del personal a sucargo.
El principio del "accountability"descripto por E. Jaques debe sustentar el esquema de la organizaciónejecutivo jerárquico. Gerentes plenamente "accountables"o "respondibles", o “responsables”, que “den cuenta por” es decir que rindancuenta por sus actos.
Diseñar la estructura en forma requerida.
En un ámbito democrático, seprecisa una estructura efectiva con niveles de autoridad. Unaorganización bien diseñada es la que puede canalizar el talento desus integrantes para permitirles desarrollarse constructivamente. Aese fin, cada organización ha de estructurarse con un númeroadecuado, y no excesivo, de niveles ejecutivo-jerárquicos. Jaquesdefine un sistema requerido de niveles organizacionales, que limitanla proliferación, circunscribiéndose a aquellos que agreganverdadero valor. La distancia óptima entre un gerente y sucolaborador inmediato está dada por la pertenencia de ambos asistemas contiguos. Estos niveles son susceptibles de ser diseñados,y de hecho esta tarea constituye una de las fundamentales desde unpunto de vista estratégico para tener organizaciones "correctas".
Preservar el factor de mutuo reconocimiento.
Esta premisa se vincula con eltamaño de las unidades, cuyas dimensiones tienen que favorecer larelación cara a cara. Tales unidades han de contar, con ese objeto,de gerentes respondibles yvisibles, que conozcan a su gente, registren sus aportes y percibansu desenvolvimiento, tanto individualmente como en el trabajo deequipo. El gerente mas allá de contar con la capacidad requeridadebe estar ubicado en un estrato organizacional inmediato superior alde sus colaboradores. El estar capacitado para resolver problemas deun nivel cualitativo superior de complejidad, garantiza que puedaaportar valor a la resolución de problemas que le competen. Paraello además debe poseer un equipo acotado de colaboradores que seacompatible con el conocimiento personalizado de todos ellos y quepermita el ejercicio de prácticas de liderazgo gerencial dentro delas que se destacan: la posibilidad de seleccionar a su personal,evaluarlo, entrenarlo en forma permanente, trabajar en equipo yasignarle tareas. Estas condiciones son opuestas a la masividad, ladespersonalización y la anomia de muchos de los sistemasorganizacionales que se jactan de promover el desarrolloorganizacional.
Desarrollar prácticas de recursos humanos que aseguren los principios del mérito y la capacidad.
Quienes trabajan aspiran a que selos considere en su rendimiento, en su potencial y, por lo tanto, enla retribución que les corresponde. Jaques define diez prácticas dedesarrollo gerencial algunas ya mencionadas en el punto anterior queson las que sustentan un liderazgo constructivo: selección, trabajoen equipo, clara asignación de tareas, fijación de contexto,evaluación de la eficacia personal, entrenamiento en el rol porparte del jefe directo, evaluación del potencial a cargo del jefedel jefe, tutoría a cargo del jefe del jefe y mejoramiento continuo.
Para concluir entonces, un sistemaguiado por principios saludables y orientado por políticas que lossostengan, bien organizado desde el punto de vista de su estructura,figuras de liderazgo capaces y talentosas ocupando los cargos dejefatura y el ejercicio de las prácticas de desarrollo gerencial quetodo sistema necesita para operar eficientemente son las condicionesque nos permitirán desarrollar organizaciones tendientes apermanecer de manera sustentable primando la confianza como el valorindispensable para hacerlo posible , siendo el principio de"respondibilidad" central.
Psic. Maria Laura Raggio
(*)Elliott Jaques1917-2003:Psicoanalista ypsicólogo organizacional canadiense. Desarrollóla noción de «organización requerida», en contra de muchas otrasteorías en el campo del desarrollo organizacional. Sin embargo esmás conocido por el desarrollo del concepto de 'sistemas socialescomo defensa contra la ansiedad inconsciente' (Jaques, 1951) quearrojó luz sobre la estrecha relación entre «tarea organizacional»(el principal objetivo de una organización, como producir, curar,etc.) y la dinámica inconsciente de grupo, y cómo cada una puedenayudarse o distorsionarse mutuamente. Las ideas de Jaques todavíason muy influyentes en el estudio psicoanalítico de lasorganizaciones.
Bibliografía:ElliottJaques LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA Ediciones Granica S.A., 2004